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机考套题 - 人员招聘与培训实务
判断题
招募阶段是员工对组织产生第一印象的阶段,员工的工作热情等会因为人力资源工作者在这一阶段的表现而受到一定程度的影响.
组织采用工作绩效分析法来评估主管的培训需求.
招聘程序是指从拟定招聘计划到候选人正式进入组织工作的整个过程.
培训可以彻底解决如结构性、制度性、机制性的工作问题.
根据"需、位、愿"的准则展开全员培训,其中"需"指的是针对职位的本职要求进行培训.
管理者以职位阶梯为指导采取水平或垂直方式晋升员工.
员工的职业发展仅是其个人的行为,而不是组织的职责.
组织培训的主要目标不是积累知识,而是提高工作技能.
担任培训活动的培训者应从组织内部选拔,外部培训者并不可靠.
角色扮演是一种以完成某项"实际任务"为基础的团队模拟活动,通常采用小组形式进行.
职务编制计划的内容需要涵盖组织架构、岗位设置、职位描述和任职资格分析等.
文件(技术手册、记录)搜集法的主观性较强,一般不推荐使用.
对中高层管理者的提升或选拔,评价中心法是效果最好也最为昂贵的测评方式.
岗前培训的具体内容按照先后顺序可以分为两个方面:部门层次培训和组织层次培训.
工作轮换常常用来培养高层管理者.
生产是可以创造价值的,而劳动既可以创造价值,也可以不创造价值.
职业锚理论是一种指导、制约、稳定和整合个人职业决策的自我职业观定位理论.
访谈法、问卷法、系统观察法、业绩分析法都属于培训效果评估的主要方法.
"SMART"原则是在设立具体的培训目标时,可以参考的重要原则.
心理测量以范围广、无区域和时间限制、快捷、高效、省时省力、费用低等优点,越来越受到组织和应聘者的青睐.
内部招聘来源广,选择余地大,有利于招到一流人才,从而激励现有员工发展自身技能.
如果员工具备需要的知识、技能和其他条件,但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足,组织就应当通过非培训手段来提升员工绩效.
针对特殊的专业部门,如房地产组织中的地产发展中心、成本设计中心和战略投资部等,可邀请部门人员参与前期面试.
在岗培训是使用最多的一种培训形式,大部分员工或多或少地接受过在岗培训.
组织中的导师制是为了在富有经验和技能的资深管理者或专业人员与经验不足,但有发展潜力的员工之间建立支持型师徒关系.
霍兰德的理论主要是通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适宜性问题的.
在设计培训项目时应考虑把受训者分为控制组和试验组,在此基础上设计评估方案.
情景模拟相比面试具有更大的灵活性、调节性与针对性.
人力资源部门要定期进行组织内部人力资源盘点,明确人员的超编、缺编是否符合任职资格要求.
组织内部人力资源管理活动对于组织整体培训需求目标的实现具有决定性作用.
完整的人员招聘流程包括预测招聘需求并制订招聘计划、招募和甄选人才、录用后详述工作要求、评估备选人才、签约、融合新招人才、审查招聘流程的效力共七个关键步骤.
培训的理论基础是心理学的学习理论.
技能培训针对的是员工在具体工作中必备的操作性能力.
问卷法比访谈法的结构性要强一些,克服了主试者可能出现的精神不集中、疲劳,与被试者的关系太密切或太疏远等不能保证访谈标准化的弱点.
无论是在室内还是在室外的培训活动,都存在安全隐患.例如以讲授为主的室内培训,应主要防范火灾隐患.
图形测量是心理测量中典型的文字测量方式.
马尔可夫模型有助于组织系统地考虑外部人员供给状况.
工作绩效分析是明确是否存在工作绩效差距的过程.
组织的招聘人员选择的招聘渠道直接决定了招聘对象的来源、范围、整体质量、数量等.
由外部机构来为组织提供管理人员开发的相关培训,这种培训很容易控制质量,与实际工作紧密联系,可以满足特定的组织需求.
常用的体验式培训方法有案例分析法、游戏和现实模拟法、角色扮演法以及行为示范法.
工作设计的根本含义就在于,它必须决定该组织将采取的劳动分工的程度和性质,以及为达到期望的目标应如何协调员工的努力.
外部环境一般不纳入人员层面的培训需求分析的考虑范围.
授课过程的结束意味着培训实施环节的完成.
心理测量实质上是行为样组的客观的和标准化的测量.
人员需求预测方法中的管理人员评价法通常用于长期预测,并且在预测中常将自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法结合起来运用.
背对背模式与面对面模式的主要区别在于面对面模式采取的是匿名咨询的方式,不需要进行专家座谈.
组织用人要以"诚信"为先,在这个基础上再以能力为主要导向.
"科学管理之父"彼得·德鲁克在<科学管理原理>中提出了"管理基本原理"的概念.
职业发展规划过程应当以部门负责人为主导,帮助员工设计未来的发展之路.

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